华为的故事作文 第1篇
一、公司背景
华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股民营科技公司，于 1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
20，华为销售收入达1852亿元(人 民币)，同比增长，已经成功跻 身全球第二大综合通信设备提供商。根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达亿美元(1491亿元人民币)，净利润达亿美元(183亿元人民币)，成为继联想之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。另外据中新社纽约12月22日电“世界品牌500强” (The World′s 500 Most Influential Brands)排行榜，华为集团再次入选。海外科技杂志Fast Company三月初也评出了全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。
华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢?原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理(另外两个是任职资格和股权激励)，更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。
二、3W绩效管理
1、WHY——华为绩效管理的目的 绩效作为组织和个人的成果和价值体现，代表了组织活动和个体活动的全部意义，绩效的重要性不言而喻。华为总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施 。用一句话来概括，华为绩效管理的目的就是将公司的目标使命化，华为有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
和竞争企业中兴通讯一样，华为在绩效考核中也实施强制分布原则，这也是眼下许多企业用来优化内部人力资源架构的通用做法。绩效考核按照员工比例来固定分配，分为ABCD四个档次，A档次一般占员工总数的5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还有5%的员工将被视作最后一档：待查。三级主管以下季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。但与一般企业的绩效强制分布不同的是，公司对绩效考核目的的理解，不是把它仅仅当作一种增压奖惩的依据。而是从企业角度而言，在公司发展竞争，人才优胜劣汰的过程中更追求淘汰是否合理。绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标 的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。比如华为的考核规定“对不胜任工作的员工，应该安排培训以促使其业绩改进，或者调整岗位。如果培训或换岗后仍不能胜任的，才进行淘汰考虑。”它的绩效管理真正从员工内在方面进行管理，通过以责任、员工能力、贡献为核心的绩效标准及相应的评价手段和价值分配机制将公司的目标与员工的个人需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。
2、WHAT——华为绩效管理考什么 绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核;二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程度;三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。评价过程中，业务部门有评价权，人力资源体系有建议权，主管有审核权，三权共同协调配合，为绩效管理保驾护航。 华为长期执行基于客户需求导向的人力资源管理制度。客户满意度是从总裁到各级员工的重要考核指标之一。而且华为的外部客户满意度专门委托盖洛普公司进行调查。客户需求导向和为客户服务蕴含在员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注。比如华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，因为他们很难做到以客户为中心。华为负责招聘的人力资源咳嗽彼担“现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉，这是我们公司一贯的要求和宗旨。” 对于不同层级的员工，华为考察的侧重点也各不相同，要求越高级的干部，越要关注长期发展。中、高级干部也要分程度不同的关注中、长期利益。而基层员工主要关注现实任务的完成，以及自我进步。为此，华为实行了权重不同的，分别关注长期、中期、短期利益的合理架构，以及相适应的激励机制。
此外，华为还明确加强对员工的思想道德品质的考核，以及对员工的诚信进行记录。注重对职工责任心，使命感，团队精神，工作能力，思想道德品质的评议。在考评的过程中全面推行团队测评体系。团队测评的核心理念是：员工不仅要关注个人绩效，还要重视团队绩效。素质是绩效的前提和保证，高素质为创造高绩效提供了起点和可能。绩效和素质哪一方面都不能偏废。光有素质，没有绩效，就可能造成部门的虚假繁荣;有好的绩效，没有好的素质，就无法带出一个
优秀的团队。
总之，公司通过强调责任、使命和能力的综合平衡，使每一个充分认同华为核心价值观的员工都能找到自己合适的职业定位和发展通道。
3、HOW——华为绩效管理怎么管
3月，人力资源部负责招聘工作的孙维拿到了自己的主要考核指标：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的
绩效与薪酬管理案例
民营企业分析
3 入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。 在孙维的考核指标中，还可以看到，工作内容越来越强调用数字说明工作的完成情况，即努力量化业务指标，比如在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”的考核条目。实施公司HR信息的管理或上报提交的工作被分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新(如每周更新)”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然了。 针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡:关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略指标体系到每一个人的PBC(个人事业承诺)指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发了绩效管理的电子化流程。所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书，绩效目标每季度上网公布。 对于绩效管理中重要的一环，绩效考评结果的反馈也是华为极为重视的。考评结果一方面纳入升迁和薪酬依据，另一方面作为绩效改进的内容之一，如果调查发现绩效考评后期望目标和绩效实际存有落差而没有员工后期的绩效沟通的话，将给予该部门主管红牌警告。这说明公司也充分认识到，金无足赤，人无完人，绩效结果不好可能有多方面的原因，要给予他们更多的机会，通过不断的改进锻炼，最终希望其将劣势转化为胜势。当然，前提是员工能认识到自己的问题所在，这也是华为绩效管理最重要的目的之一。
最后需要强调的是，华为的绩效做得好，不仅在于绩效管理内部从绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估到绩效反馈形成了系统的良性循环，还在于与人力资源开发管理中的其他模块相互呼应，形成了相互作用的整体。绩效管理与企业职位体系、任职资格体系、人员的选拔和培养体系、、薪酬管理体系密切联系在一起。比如，对员工任职职位的要求与任职资格标准的设计，就要充分体现绩效管理中优秀员工的品德、素质和责任组合情况。还有员工的升迁要依据绩效管理的结果，比如新干部任命前要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。 三、结束语 作为国内民营的标杆企业，华为的绩效管理模式为我们提供了不少参考，其独特的经营管理也未现代企业的发展展现了更多的视角，目前华将爱立信作为自己的超越目标，力争成为全球最大的综合通信设备商。我们有理由相信：在高效的绩效管理中，华为将创造更多的奇迹，中国的民营企业也会在世界经济之林中发挥更大的作用!
华为的故事作文 第2篇
成功的案例：华为的世界角色
《经济学人》称它是：“欧美跨国公司的灾难”，《时代》杂志称它是：“所有电信产业巨头最危险的竞争对手，”爱立信全球总裁卫翰思(Hans Vestberg)说：“它是我们最尊敬的敌人，”思科执行长钱伯斯(John Chembers)在回答华尔街日报提问的时候说：“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”这些话都在形容一家神秘的中国企业——华为。
台湾政治大学商学院教授李瑞华认为，台湾的企业可以通过认识华为而有所反思。为什么你需要了解华为，以及华为的创办人任正非?因为任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。
它走得最远!如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。
鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗;而在中国大陆，享有这样的声誉，带着部队征服全世界的，非任正非莫属。
它给的最多!华为的成功，许多人归诸于_的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了，造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为，对于华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及。”
中国最国际化企业——七成营收来自海外，全球逾500客户
它是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在的年营收达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。
它的营收，7成来自海外，比联想集团的成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。
它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。
放眼世界500强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去间年年成长。
环境设计像Villa——展示厅如美术馆，餐厅供5国料理
《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里，我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。
连接深圳城内城外的高速公路，绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商，隔着一条大马路相望。
车子一开进华为园区，绿意盎然犹如大安森林公园，绿化程度居然高达40%以上。负责接待的人员说，任正非刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。
走进建筑物里更令人惊讶，环境设计有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。
任正非把华为这个部队，从创业时的人民币2万元，冲到预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。
员工关系与客户关系——“生命共同体”
1、“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿120万元股利
华为没有上市，而是把的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。
，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。
你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工?在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。
“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为、LTETDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”
以他自己为例，因为遭遇金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。
这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。
事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。
工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。
2、26年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活大家一起活”
出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。
当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。
“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。
“要活，大家一起活!”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。
3、不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体
华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值执行长之一的_接受采访的时候说。
这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。
通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。
以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱!为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。
“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。微信查找：商界管理学府。“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。
许多技术创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。”_说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。
拼服务，“脑袋对着客户”——明文严禁讨好上司，机场接机也不行
邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。
把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。
“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦”，观察通讯产业达10年，权威研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。
他指出，一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。
华为的故事作文 第3篇
导 读
本文是11月，在由中人网、清华大学经济管理学院等主办的“中国人力资源3000强”20(第三届)人才发展论坛上，原华为公司人力资源委员会执行秘书袁刚先生所做的主题演讲，他针对华为“绩效管理”做了以下三方面的分享，其中包含大量华为实例：
(1)华为这成功的根本驱动力：把钱分好。这就是价值创造、价值评价、价值分配的循环，其中价值评价是里面最为重要的一部分，而绩效管理则是价值评价最重要的一个工具。
(2)当华为即将成为行业第一的时候，从高管的战略规划到基层的作业效率，都需要改进，通过将考核从大一统改为分层分级分类，牵引改变。
(3)实行绩效考核后容易形成各扫门前雪的问题，华为先后采取“戴帽子”与“拧麻花”的方法进行应对。
以下为演讲实录：
很高兴有这么一个机会和大家做一个华为的绩效管理方面的介绍。刚才我们首先已经听了高总和姜总两位的演讲，我和大家一样非常非常有收获，高总非常简单的几个关健词，高屋建瓴，提纲挈领地介绍了联想在绩效方面的成就实际，我学习到很多。而姜总关于青啤的人力资源管理的报告，我认为简直可以称为是教科书式的这么完整，从我的角度来说我想给大家做这样一个完整的报告很困难，相信教科书式的报告给大家带来的收获也非同凡响。
我认为绩效管理在企业里面是最基本的制度之一，大家设定的具体的流程模型应该没有特别大的差别，我今天不再把华为的整个绩效制度做一个完整的介绍，我想给大家分享几个平日里在和外界进行华为公司的有关介绍，大家提出来对华为公司最关心、最常问的几个问题给大家做一个介绍和分享。
我的PPT只有三页，刚才很多朋友们都在拍，我觉得我的PPT大家不需要拍，非常简单。我要介绍的三个问题：
第一：大家常问的是，是什么驱动华为20年的高速成长，从华为内部来说，华为内部怎么对绩效管理定位，是什么使华为仅仅20年的时间里面从一个默默无闻的小公司变成了一个世界500强企业，而且在今年可能会成为通讯行业的第一。
第二：在基于这样一个华为十几年、将近二十年的绩效管理工作开展的基础上，华为的绩效管理发生什么样的变化，怎么样适应未来华为发展的需要。
第三：是大家非常关心的问题，刚才我记得有一位参会的朋友问到，关于绩效管理这个事情，往往是把一个部门职责分的比较清楚，目标设的比较明白，大家职责分明了之后容易出现一种不好的情况，就是我们各司其职，互不干预，个人自扫门前雪，怎么样在绩效管理中避免这样的情况出现?
我来介绍一下华为在这方面的实践。
1 什么驱动了华为这20年的成功?——把钱分好
第一个我想和大家讲的是什么驱动了华为这20年的成功。我看到今年(注：年)上半年公司的财报和有关新闻报道，华为公司到今年上半年收入已经超越了原来业界第一爱立信，按照这个速度今年底会从全年收入上超越爱立信，成为这个行业的第一。大家非常关心的一个问题就是：是什么驱动着华为取得这样的成功?
有些人回答说，是华为的核心价值观好，是的，华为的核心价值观是什么?是以客户为中心，长期的艰苦奋斗，这个核心价值观是好。但是以客户为中心，也是一种顾客是上帝这种话的另外一种表述，这种表述是不是就是我们成功的驱动力呢，我想它是一面旗帜，召唤我们向正确的方向走，应该说不是我们的驱动。
也有人说，华为的成功在于多年来持续的管理改进，使得在华为还是一个薄利公司的时候，就具有国际大公司的管理制度、流程、治理结构等等，但是这一点方面我们可以看到，有很多企业也学习了国内外的先进经验，建立了自己的流程制度，但是依然没有华为发展这么快，可见这是一个工具、方法、体现形式，并不是真正的驱动力。
真正的驱动力在哪里呢?有时候我们自己内部开玩笑，其实华为的成功真正在于'把钱分好'。
钱从哪里来?投资者给的钱是我们公司的价值所在吗?我看到有些朋友摇头，是的，它不是。那么我们钱从哪里来?我们真正体现公司价值的钱从哪里来，都是客户给的，只有客户给我们企业钱。所以怎么样把自己的企业最终的价值贡献都聚焦在客户身上，实现我们的价值创造，这是要考虑的主要问题，这是取得钱的问题，取得钱之后，要想分好钱其实还有一点，为什么这么说呢?
我们大家都知道这个分钱是很敏感的事，谁拿的多，谁拿的少都可能引发一场地震，中国人说不患寡而患不均。大家都分的少没关系，但是分的不均，有些人吃肉喝酒，有些人只有汤来喝，这个时候如果没有足够说得过去的理由，这很可能在企业酿成一个灾难。这个时候如何建立好的机制，科学的评价机制，这在价值链里面是最关键的。所以我们说怎么样才能取胜，就是'评功、行赏、打胜仗'，这七个字就是一个价值循环的比较生活的体现。
这样一个价值循环包括了价值创造、价值评价、价值分配这样一个体系，这是华为认为我们自己为什么能在20多年里面，这么短短的时间里面快速成长，驱动整个公司在商业上取得成功的根本的动力。光有了这样一个机制、动力还是不够的，这一部分内容其实是作为华为最核心的管理制度，我们的管理原则之一，是放在了所有的管理者的手册里面。那么这个手册会在每一个管理者的培训里面反复提，因此每一个管理者，我们的高层管理者、中层管理者，以及我们的基层管理者都非常清楚，我们的价值创造这样一个循环，是这样三部分组成，而价值评价是里面最为重要的一部分。而绩效管理是我们价值评价最重要的一个工具。
正因为我们所有的管理者都明白了这一点，所以，在管理者的日常管理行为中，大家是自觉践行这样的工作。刚才在前面高总提到的，我们绩效管理不仅仅是人力资源，还应该是业务主管的家庭作业，而不是人力资源的家庭作业，我想在华为通过这样一个价值观的传递，通过这样一个管理理念的传递，绩效管理的工作是我们价值评价的重要的实现手段。这样的一个理念是深深刻在每一个管理者的身上，所以我们推动绩效管理工作的时候，管理者的配合和自觉是我们整个一个工作推行比较顺利的保证。这是关于华为为什么成功，关于驱动力给大家做一个简单介绍。
2 当华为即将成为行业第一的时候，怎样做?——考核分层分级分类
第二个想给大家讲，既然刚才我们讲到了，今年全年很可能成为行业第一。这样的情况下华为面临的挑战就出来了，过去我们是作为一个跟随者，最佳策略就是紧紧跟着跑在最前面的人，跟他一步不落，他怎么跑我们就怎么跑，然后找准机会，比如出现弯道的时候我们可以超车，跑在第一的选手出了失误我们可以超越他，我们不需要做太长远的打算，如果一个领先者要做五年的打算，我们只要1-5年的打算就可以了。但是，当华为即将成为行业第一的时候，我们怎么样成为通信行业的领头羊，带领行业前行?
首先，我们面临的挑战就是战略规划，所以我们提出来我们的高层管理者，核心的团队一定要看得长远，具有前瞻性，我们要有战略性的思维。但是当我们回顾我们整个管理体系的时候，我们发现我们原有的管理体系，其实对这个要求是不能支撑的。
我们看到华为绩效管理也做了十几年的工作，在前期我们也用到像计分卡等等一些绩效管理工具，我们拿给大家是一个统一的PBC模板，相对统一的考核周期，统一的比例要求，最后有一个统一的结果应用。在过去十年中，由于这种整齐划一的管理方式，使得华为的管理从上到下是非常通常的，这样可以实现指哪儿打哪儿。
当我们变成领头羊的时候就会发现，首先在高层管理上，在绩效管理上出现了一些问题，我们高层的管理者他关乎的目标过于短期，对于一些长期目标没有过多的帮助。我举两个例子：
比如说对于一个大的运营商，我们现在还有一些大的运营商没有真正突破，在通讯行业里运营商的突破是很多年的事情，如果区域主管把目光聚焦在短期的能盈利的项目上，这些大运营商其实是缺乏关注的，或者最少是没有动力关注的。
在一些产品研发上也会遇到问题，一些产品的研发往往需要好几年，首先产品研发本身需要一个比较长的周期，一年、两年甚至更长。第二新产品出来之后，在洗盐碱地的过程中需要一段时间，这段时间是没有什么产出的。
在这种情况下，我们怎么样使得我们高层主管愿意做这样一些长远的战略性的工作呢?所以首先在绩效管理方面我们也可能要进行一些相应的修改。由过去的，一般来说关注年度的、跨年的工作目标，在高层管理者的考核里面着重加入了中长期一些项目，包括对于大的客户的突破，包括对大的产品的开发，出现这样一些变化之后，通过绩效考核牵引我们的高层管理者更多地关注长远目标，这是一个方向。
第二个方向，主要是针对基层的作业员工。过去我们在基层作业员工上面，我们也是跟其他的员工采用一样的方法，一般是季度考核然后写PBC，这样的管理动作虽然很规范，也使得整个公司的管理是高效率的，整个行事统一、高效率。但是带来的问题就是我们基层的员工，特别是生产线上的员工，他们做的工作其实是相对简单的，也是比较单一的，当他们在工作中间，我们会发现你让他花很多时间考虑PBC，做大量的主管和员工的绩效沟通，其实他们的投入是非常低的，这对他们真正绩效，从我们实践来看也没有特别大的作用。
还有一个很重要的问题，对于基层作业员工，他的绩效作为季度评价的话，这个周期可能相对来说有些长。我们更希望的是基层作业的员工，从他的诉求来说，他也希望更短周期对自己工作进行评价，有一个更快的回报，包括及时激励的东西，包括月度奖金、项目奖金等等内容，能够给到员工，使他们评价、回报周期更短，更适应他们的管理。
所以华为现在的绩效工作我们可以看到，出现了这样一个变化。过去都是统一的要求，现在根据不同层级的管理者，分别采用了不同的考核周期、考核方式、考核内容还有考核应用。
对于中基层的管理者和员工，基本上还是用华为十几年一直建的比较成熟的体系，通过PBC的管理，一般发展会有半年度和年度的考核，年度的结果主要用于各种激励，半年度的结果通常直接激励，用于各种辅导改进。
对高层管理者出现了分化，高层管理者更加着重于中长期目标的关注，这是刚才我介绍的，比如一些大客户的长期的任务管理。
作为基层作业员工，我们可以看到他的管理不再使用原来的PBC模式，就是用一些要素考核表，对他考核就是这个用调试了多少单板、多少主机，质量怎么样，有多少漏测，有没有出现大的事故。
这样的考核，使我们的高层管理者关注战略，关注对公司未来较长时间里面有积极影响的工作;对基层作业员工们，我们更加强调及时激励、及时评价，帮助他们在日常工作里面快速改进。所以在这里面我们可以看到，华为的绩效管理，经过十几年的努力之后，现在发生的变化主要是分层、分级分类的考核，更适合于各层、各类员工的需要。
3 绩效考核后，如何解决个人自扫门前雪的情况?——“戴帽子”与“拧麻花”
第三个我想和大家分享也是大家非常关心的问题，当我们进行绩效考核之后，很容易造成个人自扫门前雪的情况。比如说我分解了今年的整个销售任务，比如说是一百亿，各个区域分完之后各管各的，但是我们后端的生产、供应链还有交付平台，能力可能不一定能满足全公司的需要，这个时候大家就各自开动自己的脑筋来争取各种各样的资源，使得资源往自己的方面聚集。最后有可能是一些地方争取到大部分资源，实现了他的目标，但是更多的区域里面可能因为资源不足，因为资源争夺力不足，使得这么一个交互出现了一些问题，这种情况还是比较常出现的。
虽然我们可以从公司的管理机制上管理这种情况的出现，要求大家不要去争夺资源，要有大局观，另外一方面我们也应该加强后面的各种交付能力、生产能力、物流能力的建设。但是经常在交付高峰的时候还是出现这样的争夺，大家只注重自己的目标。那么怎么办呢?
我这里展示这个，我想介绍一个例子，在华为里面，我想举一个例子，我们为了完成销售任务，可能有几种组织的核算维度，一种是区域维度，每个区域每一年销售多少，还有我们从产品线的维度，我们有网络、无线、核心网这样一些功能划分，另外还有客户群，比如中国移动等等，如果他们完全按照自己的目标去执行会发现什么样的后果。
我举个例子，比如说我们区域里面比较愿意卖成熟网，通讯行业有个规律，当我打进一个新的区域的话，别的竞争对手要打入是很难的，他要把原来的网搬掉，作为原来占有这个区域，占有这张网的设备制造商来说，他扩容，比如说我们原来这个区域里面可能有一千个用户，建一个一千用户的电信网，但是你随着经济发展有可能需要再增加一千个，增加下面一千个的时候，就有两种方式，可能一个新的设备供应商进来了，把原来一千张用户网全部搬掉，重新建两千张新网，另外就是在原来的一千个用户上再增加一千用户。
如果全新建造一个两千用户的网，对于客户来说投入大、周期长，对制造商这一方来说，成本高、利润低，如果采用第二种方式，就是扩容的方式，那么原有的设备制造商他的利润将非常丰厚的，所以我们各个区域特别愿意卖成熟产品和在现有市场扩容。但是对于产品线上来说，产品线有一个创新和发展新的产品的愿望，他眼睛会瞄向未来，他不会往成熟产品投太多力量，他愿意把更多力量投到新产品，这个时候在产品线和区域之间形成一个矛盾，区域愿意扩容，产品线愿意推动新产品的销售，这样不同的诉求，可能最终在销售上面形成一个互相争夺资源。那么怎么办?通常在华为有几种方法，第一种方法我们叫戴帽子，我们会把整个公司，比如说对于公司的任务会分解给区域和产品线。
对于区域和产品线考核的时候，我们就会把公司的目标作为一个统一的要求放到每一个产品线和每一个区域的头上。比如公司今年要销售400亿美元，这个目标会占到每一个产品线、每一个区域20%的权重，如果公司完不成，大家就完不成，大家的收益都往下降。这部分虽然可以把大家的利益捆绑在一起，但是弊端也比较清楚，就是我们可以看到，所有的部门如果都自觉，大家都努力，但是如果大家吃大锅饭，我不努力，公司的效益不好，损失是均担的，所以在这里面对于部门的互相争夺没有得到根本性的解决。
后来我们又采取第二种方法，这种方法我们叫做'拧麻花'。我讲一个故事，大家可能听说过一个故事，有人来到天堂和上帝请教，很想知道天堂和地狱的差距有多大。上帝就带他到一个屋子，你看这个屋子里面是地狱，什么是地狱，就是大家围着一个大大的锅，锅里面有好吃的，但是每个人发一个长长的汤勺，有一米多长，每个人只能拿一个头，乘吃的那一头又非常的小，自己去舀送到自己嘴巴里是很困难的，因为这个柄特别长，还特别容易摇动就倒了，结果每个人吃不饱，说吃不着，一个个饿的面黄肌瘦。然后上帝带着这个人到另外一个屋子，你看这里是天堂，天堂是什么?同样大家还是微着这么一口锅，里面有好吃的，每个人手里面还是有一个长长的柄，小小的头，大家这个屋子里的人不一样，不是自己舀喂自己，而是两个人配合，舀起来喂对方，对方舀起来喂我，这样每个人都能吃饱。
所以，华为所谓的'拧麻花'就是这种方式，就是把产品线和区域他们在分解这个目标的时候，同时给它相应的'奖金包'的权力，使得产品线要推广自己的新产品的时候，可以向区域设立奖金包，区域可以拿到奖金包就有了推广新产品的动力，区域有了奖金包可以向产品线要求加强哪方面的产品的要求，我最近有一个新的建网要求，要新的产品的支持，你产品线要什么时候给我拿出产品，我们可以顺利交货，我们就可以设立奖金包，虽然我们考的是同一个指标，这个指标是互相交流的，而且不同的部门之间有奖金包可以作为相互交叉的激励机制，通过这样一种激励机制的建立，我们把它叫做'拧麻花'，而且这个麻花上面可能还要撒点糖吃起来有点甜味。通过这个方式，使得各个部门之间形成了这样的合力，解决了我们在绩效管理里面长期存在的一个问题，就是通过绩效之后大家有新的职责，却同时带来了个人自扫门前雪的问题。
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华为的故事作文 第4篇
华为营销成功案例：
项目背景：
3月初，国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设，而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点，对设备供应商来讲，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。
“铁通一号工程”分为两期进行，一期项目是各个省会城市本地网建设，作为一个城市的本地网，一般情况下只可能使用一种机型，而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目，本人负责客户关系平台的建立和项目协调，另外两位同事负责技术推广工作。
项目背景分析：
“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司。
接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。
根据了解，华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势;劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时_持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系基础。综合以上情况，我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大，是主要竞争对手。
以客户为中心
作为销售人员应该清楚的知道，通常情况下客户最不信任的人就是销售人员，如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任，关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度，就要处处为客户着想，站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中，我特别注意的就设身处地的为客户着想，在为客户提出任何意见和建议时，都要告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身，没有丝毫的市场经验和意识，我就利用我在这方面的优势，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户，使客户非常高兴和满意。在客户要进行网络规划设计时，我们就主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候，就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告，为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的问题，等等。我们不仅做到了客户期望厂家要做的工作，而且还做了许多超出客户期望值的事情。当你为客户做了这么多工作，而你的竞争对手却没做到时，客户对不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。
抓住客户主要需求，迅速切入
“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫，从开始运作到最后的投标日期只有不到三个月的时间，在这种情况下，如果按照通常的方式先拉近客户感情再打入产品的话，时间上是不允许的，而且在短时间内客户关系上也很难超越B公司。所以，只有抓住客户的主要需求，迅速切入。通过与客户的初次交往，我们发现面对的客户有强烈的危机感。铁通初建，他们不仅是没有设备，没有市场，更没有电信运营的经验，对未来的发展感到困惑和茫然。在这种情况下，人人考虑的都是铁通如何生存，而无暇考虑个人利益。用马斯洛的人的需求的层次理论进行分析，客户的需求应该在高于生理(物质)需求的安全需求的层次上，把握住这一点，就确定了我们市场关系的切入点。本人有着十几年在电信行业的工作经验，对电信的建设和运营有比较深入的了解，而这正是客户所缺乏和急切想知道的。于是在与客户交往的时候，不是一味地去宣传公司的产品优越性，而是和客户畅谈电信运营商的建设和经营之道，这些对客户非常有吸引力。所以客户非常乐于与我进行交流，这样使客户关系迅速地建立起来。同时，也把握住了客户的本地网建设的建设思路。
发现问题，引导客户
虽然客户关系迅速地建立起来，在产品问题上并没有得到客户的完全认可。客户长期使用B公司的交换设备，对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解，虽然不是十分满意，但客户并不打算引进新的机型。客户对华为公司设备的认识也仅仅是对公司品牌的认可和对原来使用的少量设备形成的印象而已。所以客户再三表示说：“听说你们公司交换机的模块功能比较强，所以这部分我们想用你们公司的，但汇接局我们还是要用B公司的，因为我们原来就用他们的设备，对它比较了解。”这对我们来说是个非常严重的问题。因为了解电信行业的人都十分清楚，如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话，你只能充当一个配角，随时都有可能被挤出本地网。但在这种情况下，靠强力的推销是不起作用的。此时我们没有急躁，而是冷静地通过寻问来使客户发现问题，寻找机会，引导客户。我们有意识地寻问客户B公司设备的使用情况，终于在客户陈述的情况中我们发现了机会。客户说他们使用的B公司八千门交换设备不具备局间计费功能(事实上B公司的新设备未必存在此问题)，所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算，估计每个月损失十几万元。于是我们进一步寻问客户：“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话，那么将来铁通发展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢?”一句话顿时使客户感到了问题的严重性。同时，我们在技术交流当中除介绍本公司交换设备的一般功能外，着重介绍了它的局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备的信心，而完全信赖了华为公司的交换设备。最终，一期项目的三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下了良好的基础。
因势利导，扩大客户需求
一期项目刚刚尘埃落定，二期项目随之而来，J省内五个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由于一期项目被我们全部得到，所以二期扩容已非华为公司莫属。J省经济发达，市场潜力很大。但由于客户在当时看不到未来的市场空间，对市场前景缺乏信心，所以另外四个城市的交换机建设总量只有二万六千五百门。这样小的建设量不仅根本不能满足客户的市场发展需要，而且不足以使的华为公司交换设备占据市场的主导地位。同时，将价格昂贵的主控设备分摊到这么少的用户线上，会使平均价格变得极高，客户不可能接受。这种情况下必须想办法扩大客户的建设量。恰好此时，为了帮助其它办事处建立市场关系，我为S市铁通进行了一次市场培训。回来后，我借机把S市铁通在本地网建设上大胆做法“介绍”给客户，从侧面对客户施加影响。同时亲自为客户拓展了几个重要顾客，树立客户起对市场前景的信心。此时铁通总部也对J省铁通提出了扩大建设量的要求。在内外因素的共同影响下，客户把建设量逐步扩大到了三十几万门，一越成为全国铁通各分公司建设量之首，使我们有了更大的市场空间。
把握客户的思路
B公司和Z公司在一期项目失利后，在二期项目中都加强了市场工作的力度，使市场竞争更加白热化。各个公司的产品都有其特点，厂家为客户提出的解决方案都是要最大程度的发挥自身优势。厂家中：B公司的本地网设计为汇接局下带若干个需要有人值守的端局，华为公司的设计则是汇接局下带若干个不需要人员值守的模块。如何把客户的思路引导到我们的轨道上来呢?在与客户的交流中，我们从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效;如何才能及时灵活地拓展市场。这些问题都引起了客户的共鸣，而这些也正是能够充分发挥华为公司设备优势的地方。客户接受了我门的经营思想，其建设思路也就纳入了华为公司的轨道，并且由我们帮助客户做本地网设计，这样客户的购买意向也就必然倾向于华为公司的产品了。
强调利益，克服缺点
虽然客户对华为公司的交换设备有了高度的认可，但华为公司的交换设备价格在三个厂家中是最高的。如果客户全部选用的话，要多花四、五百万元，对资金十分紧张的客户来说是个不可忽视的问题。而且竞争对手为了争夺市场，纷纷向客户许诺给予更多的优惠条件，使客户在给予华为公司多大的市场份额问题上产生疑虑。在此情况下，我们在交流中充分阐述华为公司交换设备的优势所在，强调产品功能为客户带来的长期利益，帮助客户从投入产出的角度算一笔帐，使客户明白，虽然前期投入大一些，但得到的回报则是长期的，这样的投入是值得的。通过此方法，克服了华为公司在价格方面的缺点问题，客户表示愿意尽可能多的选用华为公司的交换设备。
有条件让步，一箭双雕
随着投标的日期一天天临近，厂家间的竞争更加激烈。竞争对手不仅各自抛出更优惠的条件，而且通过高层关系向客户施加影响，而这正是我们的劣势所在。在此情况下，要想百分之百的占有市场是不可能的，为了尽可能多的占有市场，我们适时提出了华为公司的优惠条件：如果客户购买华为公司交换设备超过二十四万门的话，华为公司将免费赠送八千门的交换机设备。其中我们还特别声明，这八千门的交换设备是可以等价转换成华为公司的其它通信产品的。此时，我们考虑的不仅二期项目的市场占有率问题，而且为下一步传输设备进入J省铁通埋下了伏笔。因为，我们估计到客户订购的三十几万门的交换设备大概需要两年才能消化掉，另外是否再多八千门的交换设备对客户并不十分重要。但可以预见的则是，交换设备间的传输问题将马上成为客户的迫切问题。由于我们提供了这样的优惠承诺，使客户更加坚定了使用华为公司交换设备的决心。在二期项目招标中，客户顶住了来自各方面的压力，订购华为公司交换机设备近二十九万门，金额约一亿元人民币，更重要的是几个本地网的汇接局全部使用了华为公司的128模设备，而B公司和Z公司只各自得到一个县的端局。“铁通一号工程”由此结束，华为公司交换设备在J省铁通本地网上已占据了绝对的主导地位。
有所为，有所不为
在拿下了J省铁通交换设备项目后，公司其它产品部门也都想利用这个市场关系平台，销售自己的产品，如通信电源、配线架等。在与客户交流之后，我决定放弃在销售这些产品上的努力。因为，大客户销售的特点之一是集体决策，作为销售人员要想得到一个决策群中的所有人的支持几乎是不可能的，反对意见存在是必然的。在“铁通一号工程”中，交换设备作为本地网核心产品，其好坏直接关系到客户集体利益和决策者个人利益。所以，决策者在选择使用华为公司交换设备时能顶得住来自上级压力和内部的反对意见。但如果要使决策者全部使用一家公司的产品，他将承受反对者舆论的压力，有可能对自身造成伤害。况且，象电源、配线架之类的产品，质量问题对客户直接的影响相对比较小，决策者则可以通过购买上级领导推荐的产品，给上级面子还领导人情。但此时我们则把下一个重要的产品销售目标放在了传输设备上。
把握节奏，步步为营
在销售过程中，抓住客户最迫切关心的问题也就是抓住了重点。交换设备和传输设备作为本地网建设的基础对设备生产厂家而言其销售同等重要，哪个都是不能放弃的。但在销售过程中要抓住重点，把握节奏。在“铁通一号工程”项目过程中，我们没有为了展示公司的‘实力’把公司的各种产品统统介绍一番，当时只重点针对客户当时最关心的交换设备进行交流和介绍。而在得知“铁通一号工程”二期项目被我们拿下之后，当客户马上面临传输问题的时候，我们则提前一步提醒客户该考虑传输设备问题了，才开始对传输产品进行介绍。此时客户已经拓展了一些用户，对传输设备的需要已经迫在眉睫，但由于铁通百业待兴，资金非常紧张，再拿出一笔钱来购买传输设备是很困难的。我们不失时机地向客户建议，把原来向客户承诺赠送的八千门交换设备等价转换成传输设备，客户非常高兴地接受了我们的建议。紧接着我们又从提高客户经济收益的角度出发，向客户推荐华为公司的智能网产品。在本人离开这个项目组，离开华为的时候，传输设备已经顺利地“送”进了客户的本地网，抢占了市场先机，智能网项目也已经提上了客户的日程。
取得如此的销售业绩，而我们付出的销售费用仅仅几千元而已。在整个销售过程中，既没有给客户送厚礼，也没有请客户吃大餐。能够得到客户的认可是因为我给予了客户更需要的东西，那就是帮助他们获得事业上的成功。
回顾整个销售过程，深深地感受到成功的销售源与理性的思考，系统的分析和具体的方法。而这一切不仅是几年销售经验的积累，更得益于在几年培训工作中对销售的更深刻的理解和认识。从中真正感受到“观念的改变导致行为的改变，行为的改变导致结果的改变”的深刻含意。
解密：华为是如何打造一支营销铁军的
第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化
华为是一个巨大的集体，目前员工16万人万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。
26年来，华为取得的业绩是骄人的，销售收入2202亿元、净利润154亿元，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉;其二，反应敏捷;其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。
在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”
可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值;另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。
华为的故事作文 第5篇
GSM：
华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作
作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。至2003年底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。
华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。
建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。
泰国AIS GSM网络
在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS选择华为公司作为设备供应商之一。
至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。
华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。
2002年，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。
CDMA：
华为公司CDMA服务于葡萄牙
Inquam是跨国移动运营商，总部设在英国，Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。
Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络，网络容量达30万用户，提供PTT，基于gpsOne定位等特色业务，直接支持EV-DO。Inquam在葡萄牙开通的CDMA 1X EV-DO网络是西欧第一个CDMA网络。
葡萄牙是位于西欧的一个美丽的海滨国家，每年吸引大批度假者。华为公司CDMA2000产品成功进入葡萄牙，是CDMA制式首次应用于西欧发达国家。
服务于美国NTCH的CDMA网络
2004年12月8日美国NTCH公司与华为正式对外发布其品牌为Cleartalk的CDMA2000移动网络。在CDMA技术发源地的美国的成功商业应用，标志着业界对华为CDMA2000系统领先性全面认可。
华为向Cleartalk提供了CDMA2000全套端到端系统，包括MSC、BSC、BTS、HLR、PDSN以及终端。除提供基本的语音业务之外，还将提供短消息，多媒体短信以及1X数据等业务。
NTCH总部位于Los Angles，1999年便开始1900M频段的CDMA运营。NTCH在美国南部16个地区拥有运营权。
WCDMA：
阿联酋Etisalat WCDMA网络
2004年12月，阿联酋电信WCDMA网络正式投入商用。网络由华为技术有限公司承建。阿联酋电信WCDMA网络是世界上第11个商用WCDMA网络，也是中东地区第一个3G网络。仅用3个月时间便完成了全部工程建设并创造了4项世界第一：
全球第一个传统GSM运营商运营的商用WCDMA网络;
全球最早实现了2G/3G间漫游切换，2G网络成功接入3G核心网;
全球第一个投入商用的R4软交换架构核心网;
第一个同时开通预付费和后付费的WCDMA网络。
阿联酋，全球最富裕的国家之一。移动通信普及率高大75%。
阿联酋电信(简称Etisalat)，阿联酋唯一一家电信运营商，世界500强企业之一。
香港SUNDAY 的WCDMA商用网络
香港，全世界最复杂的无线覆盖环境之一。通讯发达，移动渗透率高达120%。
华为公司承建香港SUNDAY WCDMA商用网络，覆盖港岛、九龙、新界及包括离岛在内的整个香港地区。凭借无线设备的优异性能以及网络平台的成熟架构，华为成为SUNDAY WCDMA商用网络的基础网络、手机及业务平台的独家供应商。华为成熟的应用及网络规划经验，共站址、共天线技术，成功解决了香港密集地区的无线覆盖。
如今，SUNDAY已经在香港地区全面推广其优异的3G高速数据业务，3G数据卡由华为提供。
荷兰TELFORT WCDMA网络
荷兰位于欧洲大陆西北部，享有“欧洲门户”之称。荷兰是世界最发达的国家之一，平均ARPU值是欧洲移动市场最高的。Telfort 是荷兰发展迅速、业务领先的移动运营商，被 荷兰“独立的消费者组织”评为荷兰最好的网络之一。
2004年12月8日，中荷两国政府_和首相巴尔克嫩德出席Telfort与华为公司的WCDMA 3G项目合同签字仪式，共同见证了中荷在电信领域的首次合作。
华为公司承建的Telfort WCDMA商用网络，将覆盖荷兰全国。华为提供了创新的、快速建网的分布式UMTS解决方案，不仅解决了机房获取风险的问题，而且帮助运营商节省了长期的运营成本。
“通过考察和认证，TELEFORT选择华为承建覆盖荷兰全国的WCDMA网络。我们很高兴有华为做为我们未来发展的战略合作伙伴。我们相信，先进的技术将给我们的客户提供更好的服务。”――Telfort CEO
为突尼斯提供WCDMA试验服务
2004年6月，华为公司的WCDMA设备为突尼斯提供3G试验俯卧，并将在2005年下半年提供商用服务。
2005年11月ITU组织的WSIS(World Summit on the Information Society)第二阶段会议将在风景如画的突尼斯举行。来自世界各国的政府官员、私人机构以及社会团体将聚集突尼斯。华为建设的WCDMA网络将为举行会议的城市Tunis和Hammamet提供服务。
华为提供包括无线基站系统、核心网、移动智能网、移动数据业务平台及3G手机终端等全套端到端解决方案。整体网络基于R4协议，软交换架构。同时华为还提供丰富的数据业务，包括MMS 、VOD、VP 、VC、手机看电视等，来自世界各地的人们将通过华为的网络体验精彩的3G世界。
“鉴于这张服务全球政要的网络的重要性，网络的安全稳定性、技术先进性、业务灵活多样性等方面的要求非常严格，最终选择华为，不仅因为华为在3G方面的强大实力，同时华为也是值得信赖的伙伴”――突尼斯邮电中央研究院总裁
毛里求斯Emtel WCDMA 商用网络
毛里求斯位于非洲大陆东部，旅游资源丰富，拥有“阳光之岛”的美称。作为著名旅游岛国和非洲的免税港，人均GDP列非洲之首。
Emtel是毛里求斯著名的移动运营商，以南半球首个第一代模拟移动无线系统提供商而闻名。
经过反复评标，Emtel最终选择了华为。华为提供基于3GPP R4版本的端到端解决方案。并提供丰富的业务：视频通信、语音预付费业务、GPRS预付费业务、高速电路域数据业务、高速分组域数据业务、MMS、位置业务、补充业务。
马来西亚电信TM WCDMA网络
马来西亚人口2000多万，是东南亚著名的旅游和工业国家，移动通讯业务发达。马来电信是马来西亚第一大运营商，拥有全业务运营拍照，在东南亚电信运营市场拥有较高的地位，是东南亚最早获得3G拍照的跨国运营商。
2004年10月，马来电信与华为正式签约建设3G网络。2005年规模商用。马来电信把3G融入马来西亚人民的生活，是马来西亚用户第一次体验了3G的魅力。现在，越来越多的用户通过使用3G业务，体会到3G带来的便利，以及3G时代全新的生活方式。
在网络建设过程中，针对密集城区华为提供了增强覆盖解决方案，帮助Telecom Malaysia进行网络优化，以室内、室外、小基站等多种基站解决方案，满足了复杂城区覆盖的需求。
华为的故事作文 第6篇
发展战略 华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。
华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。
为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
1、华为的一体化战略
(1)、横向一体化战略
在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
(2)、纵向一体化战略
华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。
前向一体化战略
实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。
后向一体化战略
即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。
(3)、多样化战略—相关多样化战略的选择
华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。
竞争战略
专业化战略
不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。
1、将非核心业务外包出去
2、、专业化产品体系
低成本战略
华为的低成本战略：充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。
差异化战略
华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。
混合型战略
混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵，只卖最好
华为选择的这个战略有自己的优势，，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;
价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。
竞争策略
1、市场发展策略
国内：从深圳开始，从区域市场向全国市场扩展，华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势，使得华为的产品在全国得到认可;
国外：世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到华为在国际市场才有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。
2、产品发展策略
华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上，_ 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心，并于20通过了CMM5级认证。 推出GSM设备。逐步研发了综合业务接入网和光网络SDH设备GSM设备„„一直到现在的云计算。它的产品是在不断的发展和扩大的。
3、产品革新策略
华为在原有产品的基础上，不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电，微电子，通讯等领域不断推陈出新。
4、产品发明策略
在1995年华为就开始跟踪国际上3G技术的走向，而在当时国内并不多少人看好3G领域且当时国内还未发放3G的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行3G的研发。
而今天华为3G已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的3G技术，到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。
5、市场转移策略
这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯，(左右当时俄罗斯市场普遍不被看好，各通讯巨头纷纷推出)，泰国，越南，南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。
6、全方位创新策略
华为，华为公司成为世界专利“申请数量”(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。华为的创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战;特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
营销组合
1、价格封杀对手;
2、编织客户关系网;
3、农村包围城市;
4、重点打击主要对手。
