华为系列故事读后感 第1篇
所谓结构化，是指相互关联的工作要有一个框架结构，并要有一定的组织原则来支持它。
市场管理流程保证做正确的事，选择正确的市场机会和把握产品投资机会；IPD流程确保正确地做事，使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障；需求管理流程聚焦需求确认与实现，保障开发的产品与解决方案是满足客户需求的。
IPD流程本身也是结构化的，将分阶段商业决策、项目管理和跨部门团队业界最佳实践有机集成起来。
华为逐步构建了基于业务分层和业务分类的场景化流程：独立软件和云服务等开发流程，开启了华为IPD敏捷之旅。
结构化流程及其框架
IPD结构化流程是指管理研发的整个流程体系，包括市场管理流程、需求管理、IPD流程，以及相关使能流程及支撑方法（公共基础模块、用户体验设计、系统工程、技术开发、定价、预测、上市管理、新产品导入、新器件选择、服务准备等）。
有效地开发出满足客户需求、有差异化竞争力、能商业成功、高质量的产品和解决方案，以下关键要素不可缺少。一是“做正确的事”，就是要选择正确的市场机会和把握产品投资机会。将研发资金和资源投入公司战略机会点上，投资到公司高价值的客户需求和市场机会上，投资到能为公司创造最大价值的地方，就是要保证开发正确的产品和解决方案；二是“正确地做事”，就是把选定的产品和解决方案正确地开发出来，使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障；三是把客户需求管好，聚焦需求确认、跟踪落实与实现，以保证开发出来的产品和解决方案是准确满足客户需求的。这三个关键要素只有按照一定的结构形成一个有序的流程体系，才能达到管理有序、投资有效、开发高效、商业成功的目的。
IPD结构化流程框架，包括三个最重要的流程：市场管理流程（以下简称MM流程）、IPD流程和需求管理流程（以下简称OR流程）
IPD流程
IPD流程是分阶段的，各阶段用门径分开的结构化流程，是业界最佳的产品开发和管理方法。它把产品开发过程分成概念、计划、开发、验证、发布及其生命周期管理六个阶段，每个阶段都有明确的目标，并且在流程中定义了清晰的决策评审点（DCP）和技术评审点（TR）。
IPD同时强调要在开发过程中构建质量、可制造性、可供应性、可销售性、可交付性、可服务性等，以提升产品规模制造、供应、销售、交付及服务效率。
这是通用的产品开发流程结构，高层次上各开发项目可以保持一致，不同开发项目相关领域工作会有不同，可以裁剪，比如纯软件开发项目，没有硬件、机械结构等开发工作。
IPD流程是结构清晰，层次清晰，配合关系清晰，活动清晰，并有工作指导的流程，开发项目团队基于这个通用化的流程，经过快速适配就能立即开展产品开发工作。
1、结构化流程作用
IPD结构化流程是从市场到产品开发的管理框架，是从机会到商业变现过程的系统管理。它是产品开发实现市场导向的基础，是产品开发按投资管理的基础，是产品开发顺利进行的保证，是华为构建制度化、持续地推出高质量产品管理体系的基础。
IPD流程统一了开发术语和语言，明确了工作交付件的质量要求，减少了沟通时间和扯皮现象的发生，降低了PDT核心组协调和管理开发工作的难度。
IPD流程的灵活性与敏捷开发
IPD流程的灵活性
在华为，IPD流程不是僵化的，而是非常灵活的，可以适用于所有的软硬件开发项目以及服务、解决方案开发项目。IPD流程提供了统一的概念、模型、框架，并基于业界实践以及华为实践积累了大量的检查表、操作指导等。
每一个PDT经理可以，也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整，包括活动的裁剪、合并、增加，这是PDT经理必须具备的项目管理基本技能。
比如，华为IPD明确规定，任何产品开发项目，PDT都可以根据项目本身特点对IPD各阶段详细操作流程中的活动进行适当的裁剪、合并或增加。PDT应记录活动裁减情况及其原因，写入IPD核心流程规定的《产品质量计划》中的过程偏差部分，并作为项目文档保存。
基于业务分层与业务分类的IPD流程场景化
IPD流程的灵活性还体现在可以根据不同的业务层次与业务类型选择合适的、已定义好的场景化流程。
技术／芯片、子系统、平台、产品、解决方案到集成服务层，其中每一层由下一层组成，经过多层形成一套完整的产品或解决方案。每一层业务特点不同，开发流程有很大区别。需要构建差异化的流程与管理体系。
流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，越符合业务流的流程就越顺畅。
将敏捷的DNA植入IPD
在华为，敏捷由理念、优秀实践及具体应用三部分构成
华为制定了“项目级—版本级—产品级—商业级”敏捷的演进路径
2008年前后，华为从业界引入了敏捷开发的一些基本实践，核心是迭代开发与持续集成，提前发现问题，及时调整改进。我们把这种通过团队层面快速闭环反馈，提升质量的敏捷实践称为“项目级敏捷”。
在这个背景下，华为提出了“One Track”的概念，从版本规划环节入手，梳理“火车节奏”，建立全量特性池，基于价值进行优先级排序，一个开发主干，版本全球应用，极大提升了交付质量和效率。我们把这种“一个主干”为核心特征的开发模式称为“版本级敏捷”。
将商业决策和需求决策分离。商业决策按年度规划并实施，而需求决策按季度／月度迭代进行。将一次大包决策分为多次小包决策，然后每个小包分别开发、验证和发布，大大缩短了版本TTM（Time To Market）。这种持续规划、持续开发、持续发布的流水线交付模式被称为“产品级敏捷”。
与此同时，云化、虚拟化浪潮席卷全球，运营商启动数字化转型战略，迫切需要和供应商一起通过快速的创新和试错来探索市场，应对挑战；同时华为交付模式也日益多样化，基于开源和生态的交付比重逐步增加。基于此，华为面向未来，提出“商业敏捷”概念，基于不同的商业场景和业务诉求，采用不同的研发模式。在运营商和企业市场，华为期望联合客户，卷入生态合作伙伴一起联合创新、开发和交付，提升产业链的竞争力；对于公有云等自运营产品和服务，探索DevOps(DevOps，Development和Operations的组合词。)开发模式，构建从规划到运维运营的E2E全功能团队，实现运营驱动开发，最终实现业务的敏捷交付。
华为敏捷变革的两个关键维度
1. 价值流敏捷性
价值流敏捷性称之为敏捷的水平拓展能力。核心是在“客户—需求洞察—商业设计—架构与系统设计—开发—测试—服务—客户”这个价值链中，把敏捷影响的范围从传统小团队内的“开发—测试”向前后两边延伸，最终打通“从客户中来，到客户去”的完整价值链。
2. 组织敏捷性
组织敏捷性称之为敏捷的垂直压缩、扁平化管理能力。核心是在“员工—主管—经理—部长—总裁”这种多层级的汇报和决策链条背景下，构建一个高效、快速的决策机制，从战略到执行，透明高效；从基层向上反馈信息，通畅，快捷；这都需要企业做到分层决策，组织扁平化，适度自治，权力和“炮火”授权到一线作战团队。这种变化，涉及组织的调整，不同层级决策范围和决策方式的变化。
华为IPD针对上述两个维度的敏捷性都有改进，实践表明，组织的敏捷性难度更大，但改进获得的收益也更大
敏捷变革对IPD的主要变化
1、商业决策与需求决策分离
2、 全功能团队建设
3、能力建设，内建质量
基于结构化流程的产品开发项目管理
什么是项目和项目管理？
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目是无处不在的，比如举办一次奥运会开幕式，修建一栋大楼，进行一次房屋装修，开发一款新手机，管理一次产品发布等。项目具有以下主要特征：
（1）一次性，有明确的起点和终点，目标明确且一次性；
（2）独特性，每个项目涉及的工作任务不同，环境约束不同，工作存在差异；
（3）成果的不可挽回性，项目失败或没有达成目标不可重来。
项目的这些特征使得完成项目、达成项目目标具有非常大的风险和不确定性，项目管理不好或缺乏项目管理可能导致：不能按时完成，成本超出预算，质量不达标，返工，范围变更频繁，相关方不满意以及组织声誉受损等，因此项目管理非常重要。
项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目从过程看，项目要管理5个过程（全生命周期）：启动、计划、执行、监控、收尾。从知识领域看，要进行范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购和整体管理。项目管理是对项目整个生命周期全过程的管理，是一项系统工程，其本质是整合资源与能力，通过一个组织达成项目交付目标。
项目开展过程中需要管理所有信息，以便把正确的信息，在正确的时间，通过正确的方式传递给所有利益相关人。项目的独特性带来风险，项目进度和资源的安排都是基于假设和有约束的，必须采取对策管理风险。任何一项风险至少会影响项目的范围、进度、成本和质量四者之一。
项目管理的重点是在项目的约束情况下，解决做什么、如何做、由谁去做、何时去做、怎么按要求做好的问题。
结构化流程是平台，项目管理是活的管理
IPD结构化流程把项目管理过程与知识、技能、工具、技术和要求融入开发流程中，使得执行开发流程活动同时就在应用项目管理方法管理开发。
项目管理中的制定项目计划，演变为IPD流程中渐进明细地制定WBS概要计划、WBS详细计划，并监控和管理项目。
产品开发领域的项目管理团队就是PDT团队，PDT团队以IPD为作战平台，应用项目管理方法整合并动态管理客户需求，分析竞争产品和竞争对手，明确总体目标，正确分解总体目标，以此为依据做好分工和协同，并在关键里程碑时间点上对齐，按质量要求进行交付。
华为开发项目管理实践
所谓项目“四算”就是对项目进行概算、预算、核算和决算
PDT财经代表要输出产品／项目投资财务分析报告，包括产品规模（价格和数量）、项目人力及费用、目标成本、产品损益评估等，用以支撑产品／项目投资决策。
5、项目群管理支撑解决方案的高质量及时交付
伴随客户需求的满足走向助力客户的商业成功，开发逐步从交付单产品走向交付商业解决方案。
解决方案项目管理是围绕解决方案立项、解决方案需求管理、集成计划及依赖关系管理、解决方案契约化交付、系统设计与集成验证交付等措施开展的。
6、产品的商业成功是项目管理的最终价值体现
如何评价项目管理的好坏，除了是否达成项目质量、成本、进度等项目目标外，对于产品开发来说，更重要的是产品是否在市场上被客户认可，取得商业成功。因此产品的商业成功是项目管理的最终价值体现。
华为系列故事读后感 第2篇
最近在读余胜海先生所着《解密华为》，书的前半部分，清晰地勾勒出了华为在国际电信市场中的战略：
在华为最初进入电信市场的时候，因为其准入门槛高、竞争对手强，且市场份额已经基本瓜分完毕，处在一个相对稳定的市场格局。所以华为的市场策略是：
1。 国内市场，从低端设备做起，获得认可之后在逐渐侵蚀到高端市常开始的`时候尽量避免硬碰硬的竞争，到自己产品稳定、技术强大之后，再主动发起正面的竞争，以抢夺高端设备的市场份额。
2。 在产品并不强的时候，通过人海战术，体现无微不至的服务质量和极快的响应速度实现差异化。产品成熟之后，依然保持着极快的响应速度和高质量的服务。
3。 在产品成熟稳定之后，迅速修炼内功，通过引入咨询公司、借鉴外来经验的方式将管理流程正规化。并且根据自己的实际情况对外来经验进行修改。
4。 国际市场上，首先进攻比较大的发展中国家（产品要求相对低、市场竞争相对没有那么激烈），以低价格体现优势。
5。 国际市场上，在发展中国家获得认可、市场占有率，并且产品质量稳定提高之后，进攻欧洲市场（市场准入高、竞争激烈，从别人的嘴里抢东西吃），相对低价，不再给出绝对低价。
6。 通过欧洲市场为华为收获了丰厚的利润，并且积累了极佳的口碑。
7。 国际市场的销售额占比越来越大，为华为在中国本土市场通过各种手段抢夺市场份额提供了强有力的支撑。
8。 坚决进入北美市常虽然华为遭遇了技术与价格之外的政治因素阻碍而屡屡受挫，但是华为依然坚定地要进入北美市场，这也是华为在全球市场布局中的最后一块空白区域。
实践证明：这个策略非常有效！
记得几年前，通信行业对于华为毁誉参半，但这些年却是越来越多的赞誉之声。我对华为的评价是：虽然他让很多通信行业的人越来越不爽，但他却让更多的中国乃至世界人民享受到了高质量和低价格的电信服务。所以，这是一个值得尊敬的中国公司
华为系列故事读后感 第3篇
我是奔着了解“华为如何进行企业文化建设”的目的去的。
一是建体系。一个企业的文化体系，通常由愿景、使命、核心价值观组成。华为发展至今，秉承不变的愿景是“丰富人们的沟通和生活”，承担的使命是“聚焦客户关注的`挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。”而其核心价值观，集中体现在四句话：“以客户为中心，艰苦奋斗，自我批判，以奋斗者为本。”
而“艰苦奋斗”也好，“自我批判”也好，“以奋斗者为本”也好，都是围绕“以客户为中心”来体现的。
此法于1995年开始筹备，1998年颁布实施的“基本法”，分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策等方方面面。总计六章、103条企业内部规章，把企业的愿景、使命、价值观等，以制度的形成固定下来，被称为迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的。
“立规矩”成为华为企业文化建设获得成功的一项重要法宝。
在对老员工的培训中，重点强调了“让英雄成为将军”的理念。而在其中，华为大学发挥了重要的作用，被称为华为“培养将军的摇篮”。他们在实践中总结出来的“变被动学习为主动学习”“重视案例教学”等，也成为企业大学教育的“宝典”。
来自IBM的绩效考核制度，成为华为文化传播落地的有力武器，华为在全国企业里真正是把考核系统、评价系统落实到位的。从老板开始，到各个层次的员工，对劳动的态度、业绩全部都要进行考核和评价。考核实际上是通过一种制度力量来扩散文化，逼着你来认同文化。业界很多人认为，与其说华为文化是建立起来的，还不如说是考核出来的。
华为企业文化建设涉及方方面面，可圈可点的经验自然很多，以上三条是我阅读《华为的企业文化》（实战版）这本书受到的最重要的启示，也是我们从事企业文化工作需要学习借鉴的“他山之石”。
华为系列故事读后感 第4篇
华为在薪酬设计上遵循了三个基本原则：
1、对内公平，明确不同职位对公司发展的价值大小，以价值评价结果为依据，对员工的价值创造予以回报。
2、对外公平，即与外部劳动力市场相比较，公司的薪酬水平要保持竞争力，以吸引优秀人才。
3、员工公平，也就是严格遵循华为的价值评价体系，对同性质员工的价值创造与贡献进行客观评价，让每个员工都得到应有的重视和尊重。
很多企业对自己的薪酬体系韦莫如深，但企业的薪酬战略与薪酬政策一定要公开，要大张旗鼓，让全体员工都知道，企业的薪酬向哪里倾斜，企业激励的是什么，回报的是什么。激励恰当的人和事，用适当的事激励适当的人，这才是企业正确的薪酬战略。至于员工的薪酬收入，则应该保密，这属于个人隐私。
建立有活力的薪酬体系，这是大势所趋，谁能制定更具活力得薪酬体系，谁就能吸引到最优秀的人才，并在激烈的市场竞争中幸福的活下。
但与物质激励同样重要和还有非物质激励，物质激励是必要的基础，但它有刚性，会惰化；物质激励与非物质激励相结合，犹如核碰撞和核裂变，会产生出巨大的能量。
书中分享了一个小故事_08年汶川大地震，有位川籍员工在外地，家里的电话打不通，焦急万分。这时，他接到了自客户的询问和问候。而其主管、主管的主管，在震后几天也没有有打一个问候的电话_这个故事的背后就存在着激励的法则，客户予以的是正激励，主管带的是负激励。
人一半是天使、一半是魔鬼，激励就是激发人的真善美，抑制人的假恶丑，弘扬正能量，就是激发活力的本质。
不管是物质激励还是非物质激励都应该力出一孔，导向员工的活力激发，潜力发掘和持续创新。员工获得的物质激励自公司，决定于公司的价值评价和价值分配体系；管理者能够给下属带的只有非物质激励。
与物质激励相比，非物质激励的成本代价更小，但效果更大，更持久，边际效应是递增的，而不是递减的；一个眼神，一句问候，一封邮，一条短信，都是非物质激励，可谓一草一木总关情。当然，唬凶骂也是非物质激励，只不过是负激励，恶语一句严冬寒，可谓一句话，一辈子，把朋友变成了敌人，把朋友变敌人易，把敌人变朋友难。非物质激励有一条基本原则：已所不欲，勿施于人。
物质激励：如，如父爱，厚重，刚性；非物质激励：如水，如母爱，温暖，柔性。两者缺一不可。
华为如何在竞争中取得优胜？
华为强调_海盗化_，即把别人喝咖啡的时间用在工作上，中国人从上一代那里继承下的只有贫穷与传统美德，要改变自己的命运，要改变组织的命运，只有一个选择——艰苦奋斗。当然，以奋斗者为本，还有另外一层含义，即要关爱奋斗者。铁军是打出的，兵是爱出的。古往今，凡是能打仗的部队，无一例外都是长官爱惜士兵，不然就不会有士为知己者死。
华为系列故事读后感 第5篇
这本书既是对华为这个公司的介绍，也是对任正非，这位华为掌舵人的解读。历二十余年之努力，华为书写了一部在全球化背景下，从新兴市场起步到征战全球的壮阔史诗。而这本书就揭示了华为成功深层密码。
1987年任正非从军队退役，凭借其工程背景，创立了自己的公司，投资仅两万元人民币。初创时期，华为仅有三名员工，资产薄弱，却在竞争激烈市场上寻求发展空间。而当时市场有美、欧、日等西方公司和经济或政治上获得_支持的国有企业垄断。
任正非创立华为时，他清楚的认识到个人才是历史长河中最渺小的。组织的力量、众人的力量，才是无穷的。所以他通过放权，发挥华为人的聪明才智，通过利益分享的方式将华为人的聪明才智粘合在一起。任正非的伟大之处就在于他重视组织的成就远远大于自己的成就，他没有将自己放在组织的顶部，他做的更多的是托起这个组织，并用组织的.力量成就华为。
华为历经二十年不倒。与任正非关系密不可分。是什么使得华为快速发展？任正非说，是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心目中。这就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的文化。这也是华为一贯秉承的价值观。任正非也常说这就是华为在这二十年来，超越竞争对手的全部秘密。
学习华为，应当学习华为的价值观，并且解读后实践。以客户为中心就是要忠于自己的责任感，完成自己的本职工作，感知客户的需求，基于客户需求，给予客户自己所能提供的最大限度的满足。奋斗就是在为客户创造价值中，不断的充实提高自己。避免骄傲，与时代，与客户，共同进步，如此才能在激烈的市场竞争中坚持下来。
华为系列故事读后感 第6篇
通过阅读《华为工作法》中的对自己的工作岗位负责、更聪明地进行工作以及及时做好自我反省三条让我感触颇深，其中的自我反省让我受益良多，因为自我反省不只是在工作中，在自己的生活学习中都是有非常大的作用。
在及时做好自我反省中第一条记住自己曾经犯过的错。每一次犯错后，都会将自己的错误记录下来，在下一次工作的'时候进行查看，以此来警醒自己，这几乎成为一个习惯。正因为如此，我们的工作才能够做到精益求精，我们的生活才能不断改善，我们学习才会不断深刻。只有不断的自我反省才能让自己不断进步，不要像网络上那句“在哪跌倒就在哪躺会、休息会、趴一会”等。要真正的在哪跌倒就在哪爬起来，坚决不能犯同样的错误。
第二，留给自己一定的思考时间。真的做事前先留给自己一点时间思考下你是否理解了，该如何做，怎么做才能更好。当然这个思考的时间肯定不能无上限的，跟任务确定思考的时间，然后再去做，有了思考做起来才会思路清晰，大方向不会出错。有时间有目标制定好就全力以赴地去做，做到极致。就像我们康宇的企业精神：激情、荣耀、极致。
第三，失败后不要找借口。这是最重要的一点，失败就是失败，没有什么好推脱的。哪怕原定的计划被不可抗因素破坏而失败，俗话说上天跟你作对，但失败了就要承认。不要说因为这因为那。总之承认失败，再从失败找失败的原因，记录这个原因，在下次做决定前回顾看下自己失败的原因。一旦你为自己的失败找了借口，下次失败还会找借口去堵，到最后你的人生都是失败的。
自我反省是我们掌控工作的重要方式，是我们升华自己的阶梯，只有及时反省和检查，才能够有效避免走弯路，能够有效减少犯错的概率，还能够在不断地思考和摸索中寻找到更为高效的方法。把工作做到极致，生活得到改善提高，学习能力得到提高，成就人生。
华为的方法和态度，不仅适合企业，同样适合一个人的生活，目标就是方向，有了目标我们的人生才会卯足力气，充满干劲！
华为系列故事读后感 第7篇
华为养活了那么多IT人，从这点上，是由衷的敬佩。过去一旦提起华为，大家调侃是“拿女人当男人使，拿男人当畜牲使”，语气是不屑的，最近这几年再议论起华为，一样的说辞，语气却是敬佩的。
华为的理念是研发的投入是一场马拉松，不是一蹴而就的事情，而是一个长期坚持在一个点上，在一个专业里面的持续投入。华为的研发创新一方面是现实主义驱动，基于客户的需求来研究产品，另一方面是理想主义驱动，也就是推动科学技术进步的驱动，两方面共同来决定研发开发目标。据报道，华为坚持每年将销售收入的10%以上投入到研发里。在18万的华为员工里面，有45%的员工也就是将近8万人是研发队伍。华为都建立了自己在当地的研发中心，这个研发中心是利用当地的人才，利用当地的优势资源融合到华为全球的研发里面去。华为采用了技术平台化、模块化的思想，平台成熟一个推出一个。几个月就可以推出一款有竞争力的新产品，成功占领市场，这就是技术平台战术。华为研发是一种搭积木的做法，将华为内部的技术平台进行组合、改装，结合市场热点形成新的产品。华为提倡尽量减少自己的发明创造，应着眼于继承以往产品的技术成果，以及合作或购买。
华为凭借着核心产品与竞争力，取得了世界瞩目的成就，而这些成就，离不开华为庞大的研发团队与持续性的研发投入。
华为系列故事读后感 第8篇
《华为工作法》这本书是中建七局华北公司总经理涂科春为广大员工推荐的阅读书物。通过阅读学习，我认识到华为公司取得瞩目成就的背后，有着自己的一套管理经验和正确的工作方法，这给了我很大的`启发。
通过《华为工作法》的学习，我意识到要根据公司和项目部的工作目标，制定自己的小目标，作为行动指南：努力学习，考取职业资格证书。在工作中，要充分利用业余时间进行学习，时刻给自己充电。在提高专业技能的同时，也得在闲暇时间加强学习，我准备今年努力通过一级建造师、消防工程师考试，拿到相关职业资格证书。这是我对自己年度学习提升的要求。
其次，在工作中还要有勇于承担责任的务实能力。对领导安排的每一项工作都要尽心尽力、恪尽职守。今年冬歇后，大同鸿浩嘉园二期项目将进入到二次结构施工。二次结构涉及内容较多，工艺做法复杂多样，这就要求现场负责同志对二标段各楼号、车库的每个部位、各个工序都进行严格检查，把控施工质量，同时将各专项方案从纸面上落实到实处。
想要进一步提升自己，还需要提升自己的协同能力，要有较强的团队精神。今年现场各工序相互穿插较多，需要管理部门、劳务班组在各工序上相互配合，相互协作。某一种工序出现滞缓延后，会直接影响到下一各工序。准备详尽的技术交底方案，成立跟踪小组，责任到人，定期汇报讨论进展情况，及时有效的沟通……这些都是我学习《华为工作法》后总结出的方法。
另外，在认真工作的同时，还需要积极与相关领导和同事进行沟通，提高自身的专业修养和处情能力；更要保持积极乐观心态，跟上公司快速发展的步伐。
我相信，20xx年是收获的一年，更是成长的一年，更是奋斗的一年，坚信我们公司会再铸辉煌。
华为系列故事读后感 第9篇
鲁道夫·克劳修斯发现热力学第二定律时，定义了熵。在自然社会里，任何时候都是从高温自动向低温转移的，如果一个封闭系统，最终达到热平衡，没有了温差，就再不能做功。那么，这个过程就叫熵增，其最后状态就是熵死，也称热寂。
量子物理学和现代生物学的奠基人欧文·薛定谔对热力学第二定律的综合性描述：“一个非活的系统被独立出来，或是把它置于一个均匀的环境里，所有的运动由于周围的各种摩擦力的作用都将很快地停顿下来；电势或化学势的差别也消失了；形成化合物倾向的物质也是如此；由于热传导的作用，温度也变得均匀了。由此，整个系统最终慢慢地退化成毫无生气的、死气沉沉的一团物质。
熵就是无序的混乱程度，熵增就是世界上一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。
1969年，乐观的比利时学者伊利亚·普里高津在对热力学第二定律研究的基础上，提出了“耗散结构”理论。他认为：“处于远离平衡状态下的开放系统，在与外界环境交换物质和能量的过程中，通过能量耗散过程和系统内部非线性动力学机制，能量达到一定程度，熵流可能为负，系统总熵变可以小于零，则系统通过熵减就能形成‘新的'有序结构’。”耗散结构论认为，在物质世界的各类系统的进化与退化竞争中，总会不断产生更加有序化的耗散结构，这些过程构成了不断多样化与趋向复杂化的物质世界发展图景。由此否定了悲观论者的‘热寂说’。
熵和生命活力，就像两支时间之矢，一头儿拖拽着我们进入无穷的黑暗，一头儿拉扯着我们走向永恒的光明。
而任正非带领的十五万华为人却是揪着他们自己的头发冲出了地球，无论黑暗或者光明，如同铀原子在中子的轰击下产生核能量一样，每个人身上小小的原子核，在相同价值观的驱使下，发出了巨大的原子能，向死而生。
华为系列故事读后感 第10篇
（中国科学技术大学emba0902班方国民）
了解华为还是在6年前，当时公司整体改造搬迁刚刚结束，正准备进行企业改制，因工作需要，对一些企业进行了解，才初步了解到华为公司以及任正非先生，由此也知道了《华为的冬天》这篇著名的文章，今天回过头来重新细读，仍觉得回味无穷，思索良多。如何过冬是每个企业都要面临的难题，能安全地度过冬天也是每个企业所追求的目标。然而，象历史上朝代的更替一样，总会有一个新的朝代取代旧朝代，每一个公司也都可能会面临倒闭、破产。
就我公司来说，从1970年始建，至今已整整40年，很多人的心血和汗水，才造就了公司目前的规模。然尔，时代在变迁，政策在变化，人们的思想观念也在潜移默化的发生改变。如何在新的市场环境下发展壮大，这是公司面临的一大问题。
通过阅读《华为的冬天》，我们似乎能从中找到部分答案。
首先，针对多方位的差距，开展全方位的学习。按照任正非先生的观点，应该抓住公司的短板，但是我认为那是建立在其自身管理水平已经较高的基础上来说的。对我公司而言，和优秀公司的管理差距应该是多方位的，特别对部门一级的管理者来说，企业管理知识、个人管理能力均需要加强。
我公司的中层干部大部分比较年轻，这一方面给公司带来了活力，但另一方面则表现出管理能力上的欠缺。虽然经过几任领导的努力，公司业务流程已初步建立，但由于管理人员较少且大多为刚从学校毕业的学生，加上公司的业务范围这几年增加较多，导致公司整体管理水平跟不上企业的发展速度，特别是与一些同行业先进的企业相比，感觉与优秀公司的管理差距是多方位的。如何提高管理人员自身素质，如何弥补与优秀企业间的差距，这是摆在我们面前的难题。
因此，我们一方面要加强现代企业管理知识的系统学习，比如分期分批选派管理人员参加mba、emba的学习，鼓励员工自学和互学，营造良好的学习氛围，创建学习型企业；另一方面我们要了解和学习别的公司在管理方面的先进经验，特别是国内外知名公司的管理经验，同时也要注意吸取其它公司失败的教训，这样才能促进企业管理水平快速提升，同时也能少走一些弯路。
其次，通过流程化、表格化快速提高企业管理水平。对于公司来说，工作表格化是提高管理水平的一项重要手段。如果我们知道做某件事应当做哪些内容、按照什么样的程序来做，这样就可以提高工作效果，一旦表格化工作进入正轨成为流程化，就可以大幅度提高工作效率。
就公司的业务流程来说，很多工作都可以流程化、表格化，如采购订单的制定，我们可以划分为订购的品种、数量、供应商制作的时间、我公司的储备情况、生产计划的安排、供应商的送货周期、付款周期等，通过这些数据分析后，我们可以得出每次订单订购的数量、订购的时间，从而更加合理的压低整个供货周期，可以为公司节约较多的**成本。
再次，实施有效的考核制度和客观的评价制度。一直以来，我们都在探讨更加合理的考核制度，目的是提高整个公司的绩效。对于考核制度，我的理解就是，一个好的考核制度可以激励员工工作积极性，促进员工努力为公司创造价值，同时也给自己带来更好的利益。
而公司目前的整个考核制度趋于表面化、僵硬化，虽然一直在改进，但始终感觉效果不太好，由此，我把一个考核制度的_好_理解为_有效_，只有有效了，才能有效果，如果只有表面上的所谓严格或严密考核，那结果只能是形式多于内容，没有实际效果，相反还浪费了企业管理人员大量的精力，得不偿失。
华为系列故事读后感 第11篇
华为投资以商业成功为导向，将研发作为一项投资进行谨慎科学的管理。华为将研发的投入视为一种投资，资源的投资。利用一种方法来降低投资的失败率，这种方法叫_投资组合管理_。这个投资组合管理要保证两点，一点是方向正确（做正确的事），一种是方法正确（正确的做事）。方向从哪里来，从客户来、从市场来，所以作为投资行为，就有了市场分析的动作，比如市场细分。从客户来就有了需求管理的动作，就有了需求管理团队。
市场的分析主要保证方向的正确，需求过程的管理主要保证方法的正确。_组合_这两个字其实说的是市场层面的，利用组合来覆盖市场的多维层次。
所以总而言之，投资组合管理，是定方向和定方法。保证在方向和方法上，收益是有保障的。
产品解决方案的竞争力是从产品规划开始构筑的。好的商业计划书，能提升研发投资的质量，减少投资浪费。一个企业的研发投资真正投在新产品上的比例实际上并不大。在华为，大量的研发投资都是投在大规模销售的产品的不断演进和发展上。通过生命周期管理，监控销售产品的市场表现，不断调整产品组合。通过开发新产品和产品的新特性，能发挥产品最大价值，提高客户满意度，获取最佳回报。
重量级团队的有效运作，是IPD过去这些年在华为真正推行和落地的基础；重量级团队成员履行好使命与职责，是IPD成功的关键。
产品投资组合管理的目标是商业成功
产品投资组合管理追求价值最大化
商业活动的基本规律是等价交换，如果能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，所付出的努力就是有效的，公司也必然获取合理的回报。这些回报，有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。
“深淘滩，低作堰”，是李冰父子留下的治水准则，其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。“深淘滩”指的是要把河滩的泥沙清除的足够深，才能在汛期保持蓄水量，喻指对于企业的核心技术和竞争力要保持足够投入和长期定力；“低做堰”指的是不要把堰顶修的太高，要能让水能够越过堰顶灌溉到农田里去，喻指对于利润不能过于贪心，要让适当的利润流出去来保持整个生态的健康就是要节制对利润的贪欲。这句话的核心就是用长期利益来克制对短期利润的贪恋，特别是低作堰这个理念，很考验人性，这句话隐含的智慧无论是做人做事做企业都是一样适用的。
战略聚焦，有所为有所不为
任何公司都是一个资源和能力有限的公司，如果产品投资不聚焦，就不能够打造企业核心竞争力，就不能有所突破。投资聚焦主航道、不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。只有大市场才能孵化大企业，在主航道上投资能有大市场需求前景和趋势、好的投入产出等的产品解决方案。
我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用‘压强原则’，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了‘机会窗’利润，我们再将积累的利润又投入升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。
加强市场管理，做好产品投资组合管理
华为MM流程包括理解市场、市场细分、组合分析、制定商业计划、融合和优化商业计划、管理商业计划并评估绩效6个主要步骤。
产品发展的路标是客户需求导向
以客户需求为导向，企业是一个功利组织，首先要活下去，活下去的根本是企业要有利润。企业员工是要付工资的，股东是要给回报的，供应商也是要付款的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。华为的生存是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的。为客户服务是华为唯一存在的理由，因此产品路标要市场驱动，以客户需求为导向。
华为真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。
产品路标不是自己画的，而是来自客户的。技术是实现客户需求的一个重要的手段，但不是唯一手段。华为即使现在以客户需求和技术双轮驱动并强调技术牵引的时候，也是必须回答技术如何满足客户需求的。任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功，才能产生价值。产品和解决方案必须围绕客户需求进行持续创新，才会有持续竞争力。
以客户需求为导向，是华为践行“以客户为中心”理念的体现，贯穿产品开发的全过程。
华为真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。
产品路标不是自己画的，而是来自客户的。技术是实现客户需求的一个重要的手段，但不是唯一手段。华为即使现在以客户需求和技术双轮驱动并强调技术牵引的时候，也是必须回答技术如何满足客户需求的。任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功，才能产生价值。产品和解决方案必须围绕客户需求进行持续创新，才会有持续竞争力。
以客户需求为导向，是华为践行“以客户为中心”理念的体现，贯穿产品开发的全过程。
华为产品与解决方案的发展是由客户需求和技术创新驱动的，一个是以客户需求为驱动力，围绕客户需求提供解决方案，以客户需求拉动产品解决方案路标；另一个是以技术为驱动力，技术的不断升级带来更好的体验、更低的成本，从而驱动产业的不断发展，即便是技术驱动的这只轮子，也要用需求来验证和评判其价值，要通过需求落地来体现其价值。这两个驱动力相辅相成，缺一不可，特别需要强调的是客户需求是龙头。
以技术为中心和以客户为中心两者应该“拧麻花”：一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。华为自始至终以成就客户的价值观为经营管理的理念，围绕这个目标提升企业核心竞争力，不懈地进行技术创新与管理创新。以客户为中心就是要在产品研发上跳出盈利来看盈利，跳出竞争来看竞争。
产品的竞争力是商业竞争力，而不仅仅是技术，公司要注重商业成功。要牵引产品的易交付、易维护、易用性等全流程、全生命周期的商业竞争力的改进；要牵引产业链“端到端”的竞争力提升；牵引各功能领域的平台建设和系统竞争力的提升。
深刻理解客户需求，客户需求理解力是华为公司需要构建的核心能力之一。
福特汽车公司的创始人亨利·福特说过：“如果我问人们想要什么，他们只会说要一匹更快的马。”客户真实的需求就像浮在海面的冰山一样，除了露出水面的20%的显性需求，还有隐藏在水面以下的80%的“痛点”和问题。这些隐藏的“痛点”和问题，一般客户不会明说，需要专门的组织去收集和挖掘。
马斯洛把人类个体的需求从低到高分为5个层次，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现的需求。从华为产品开发的视角，华为认为需求特指对产品和解决方案功能、性能、成本、定价、可服务、可维护、可制造、包装、配件、运营、网络安全、资料等方面的客户要求。
我们的客户应该是最终客户，而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。每个公司、每个人对需求的理解和认识都不同，真正理解客户需求是需要进行统计、归纳、分析和综合的。深刻理解客户需求，要理解客户需求背后的“痛点”和问题。只有真正抓住客户的“痛点”，帮助客户解决问题，才能真正建立起伙伴关系。
只有把握住了客户需求的不同层次，才能做到从产品创新到商业模式创新的转变。徐直军在一次关于创新的讲话中指出：“我把创新分为三个层次，第一层次是产品级创新，第二层次是系统架构级创新，第三层次是商业模式级创新。华为要超越产品级创新，进入系统架构级创新和商业模式创新。”
华为IPD有专门的需求洞察与商业构想流程，并且强调用“场景化”“案例化”的方式去理解客户需求，主动深挖客户背后的“痛点”和问题，最终转化成未来指导产品投资组合规划的场景化需求。
华为把场景化需求洞察工作分成三个阶段，由产品管理部负责，联合一线销售人员、市场洞察专员和其他人员共同开展（见场景化需求洞察图）。
第一阶段，建立场景视图，明确典型业务场景
第二阶段，识别客户“痛点”根因，找到关键需求
第三阶段，构想解决方案，明确竞争力构筑点和商业设计
做好需求管理
2、需求管理流程
需求管理流程由需求收集、分析、分发、实现和验证五大步骤组成
像开发产品一样开发高质量的Charter，在华为公司，确保开发做正确的事是通过商业计划书（Charter）来决定的。Charter的价值在于确保研发做正确的事，主要回答两个核心命题：一是这种产品值不值得投入；二是这种产品如果值得投入，怎么做才有竞争力。
Charter的核心内容包含产品规划最关注的重要问题，这些重要问题可以用4W+2H（Why/What/When/Who+How/How much）来表达：
Why：回答产品为什么要立项。通过市场宏观和微观分析，围绕客户的“痛点”和商业价值，明确目标市场和市场机会点，以及商业变现手段，如何获取利润。如果不进入这个市场、不做这个产品，对华为的损失有多大？
What：市场需要的产品包需求是什么样的？针对客户的商业“痛点”场景，描述华为的独特价值和关键竞争力要点，以及如何构建核心竞争力。
When：什么时候是最佳市场时间窗，讲清楚预计产品推出的时间和对客户承诺的符合度，以及版本相关里程碑。
Who：完成此产品开发需要的项目组团队、角色。
How：产品的开发实现策略、商业计划盈利策略、上市营销策略、存量市场的版本替换更新策略等。
How much：从资源、财务、设备等多维度视角说明开发产品需要投入的成本与费用。
Charter质量是整个产品质量的基础，Charter开发定位为做正确的事，它确认了方向，研发是正确地做事，如果前端出错了，产品就不可能有高质量了。为了开发出真正高质量的Charter，华为强调要像开发产品一样开发Charter，要像管理产品开发过程一样管理Charter开发过程，包括要有团队、管理体系、流程的支持，人员要专职；要全流程受控，对各个环节都要提出质量要求。CDP（CDP，Charter Development Process，任务书开发流程）为开发高质量Charter提供流程保障，CDP流程分五个阶段：CDT立项准备、市场分析、产品定义、执行策略和Charter移交。
Charter开发是螺旋式上升过程，由于市场在不断变化，CDP每个阶段都要对前面阶段的分析结论进行“螺旋式”Review，提升对市场、需求和竞争的认识，刷新前一个阶段的输出结论。
产品需求包
Charter商业计划的核心输出件是产品包需求，用于指导下游研发按照产品包需求开发出合适的产品。产品包需求来源于对客户原始需求的分析判断加工，是对最终要交付给客户（包括外部客户、内部客户）的产品包的完整、准确的描述，是对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据。
任何产品包需求都应先从客户的商业问题分析开始，然后确定解决这些问题需要的系统特性，最后对系统特性进一步细化形成若干个系统需求。所有客户问题、系统特性及若干个系统需求的全集以及不同层次需求之间的分解，统一构成一个产品包需求。
产品包需求是一个关键交付，产品包需求必须分层，需求分层方法论的研究工作要继续深入下去，要让人很容易理解产品包需求的重点在哪里，价值是什么，脉络是什么样的。
产品包需求的重点在于给出客户最关心，解决差异化、竞争力等最核心的需求。
理解了产品包商业价值和产品需求之间的内在关系，也就知道了产品包内在的驱动力，这对于SE准确设计出符合客户要求的产品是非常重要的。
敏捷持续规划，ODP（ODP，Offering Definition Process，Offering定义流程。）流程的特点是将商业投资决策与需求决策分离。对于产品包需求的严格要求，并不强调产品在年初规划立项时就搞清楚要做的需求，而是把注意力更多放在回答“市场策略”“客户价值”“规划方向”“花多少，赚多少”的问题上，通过描述本年度产品的经营计划和目标，并定期进行回顾，真正实现商业决策与需求决策分离。
ODP的另一个显著变化是需求的持续规划。在这里，需求持续规划的一个核心是价值驱动：需求不是按计划驱动，而是按价值驱动的，总是交付最高优先级的需求。通过小批量规划、短周期迭代，来实现产品增量的快速交付、快速反馈，做到尽可能少地减少由于需求不确定而带来的浪费和损失。
1、商业设计是商业成功的基础和前提。
客户的需求是分层的，基础需求是产品的可用、好用，终极需求是客户获得商业成功。产品的技术竞争力满足了客户的基础需求，但要帮助客户商业成功，从而达成华为的商业成功，必须通过商业设计来实现。商业设计是商业成功的基础和前提。
（1）商业模式的创新与产品创新一样重要
华为认为，定价的顶点是价值定价，价值定价的最高归宿是商业模式设计。
商业设计的着眼点从产品扩大到产业链端到端各环节；商业设计对象从华为、客户进一步扩展到供应商、芯片模组商、终端商、集成商等；商业设计范围从产品本身扩展到服务、设计、运维等，为各环节在产业链上的利益分配提供合理建议，各方一起推动创新，做大蛋糕，实现产业共赢。
（2）商业设计回答“卖什么？怎么卖？怎么定价？”
好的产品商业计划，要包含好的商业设计，在进行产品规划的同时开展商业设计，重点输出三要素：报价项、量纲、定价。
定价的方法有多种，包括成本定价、竞争定价、价值定价等。华为公司追求的是价值定价，即“基于为客户所创造的价值，或客户能感知的价值进行定价。
（3）商业设计以商业成功来检验
好的商业设计要基于全生命周期视角，三年一小成、五年一大成，并通过产业RoI的持续提升来检验。
实践检验商业设计结果，实践本身也是商业设计的延续。检验商业设计要根植于落地客户和市场项目的实际效果，唯有客户与华为的商业成功才是商业设计的最终目的。因此，在华为主线的商业模式和定价策略下，尊重客户和市场项目的差异，拥抱宏观形势的变化，建立在实践中持续改进与适配的机制，才能实现最大化的商业收益。
生命周期管理价值
产品不仅要管“优生”，更要管“优育”、管“死亡”。
管理生命周期的本质是做好持续经营
1、从战略和运营上管好产品生命周期绩效，实现最佳投资组合回报
生命周期管理与产品的投资组合管理结合起来才能实现最大价值，获取最佳回报。
2、生命周期管理是一项非常有挑战性的工作，需要协同行动。
华为公司明确生命周期管理的总体策略是在最大化地保护客户投资的前提下，通过产品和版本的演进来与客户一起分享电子产业日新月异的性能提升和成本下降。
重量级团队
1、开发模式的变革，基于跨部门团队模式的项目管理方法，特别适用于大型、复杂项目／项目群的管理。
2、责权利对等的重量级团队，“重量级”的关键是团队负责人的权力要大于功能部门经理的权力，对组员具有主要的考评权力。
PDT（PDT，Product Development Team，产品开发团队）是跨功能部门的产品开发重量级团队
PDT对产品开发的整个过程负责：从项目立项，开发，到将产品推向市场。PDT的目标是完成开发项目任务书的要求，确保产品包在财务和市场上取得成功。
PDT经理和核心组代表通常是专职的，以保证开发工作的顺利进行和成功。
PDT的结构是与开发产品的性质、难易程度和工作分解结构WBS（WBS，Work Breakdown Structure，工作分解结构，项目管理术语，是对项目团队为实现项目目标，创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。）对应的
华为系列故事读后感 第12篇
世间万物都周而复始，周期循环，季节有春夏秋冬的周而复始，企业也有从诞生、发展、稳定到衰退的周期，《华为的冬天》读后感800字。一个企业如何才能保持永久不衰，这是所有的企业管理理论家和实践家都在不断寻找的秘密。只有坦白承认客观规律的.存在，并认识到客观规律的不可抗拒性，才会不断使企业重生。
拜读“华为的冬天”我感受颇深，让我们已经感到了这种生存的压力和历史所赋予我们使命的沉重，“生存还是死亡”这一哈姆雷特式的发问已经放到了我们的面前。
张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”
比尔盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”
或许我们觉得自己在一个微乎其微的位置上，或许我们觉得自己的存在不会对企业有什么直观的影响，甚至会有人会觉得干自己的工作拿自己的钱，可能没有人会觉得今天一个企业的存亡会跟自己有直接的关系，但是是否有人思考过，一个偌大的企业，公司，人人的想法都是这样的，那么一个企业还有什么生存可言，又何来发展？
我们渴望春天能够早点到来，但因为我们还幼嫩，因为我们还羽翼未丰，在这个市场多变的社会里，我们只有付出比别人更多的心血汗水才能换得生存的希望。我们只有抓紧时间，在冬天最寒冷的时候没有到来之际，敢制出我们过冬的棉衣。
古人云：天道酬勤。自古以来，但凡成功之士，十之有五皆为形式所逼之，时运所成者唯十之一二。虽然我们所经历的很多都是第一次，但这并不可怕，可怕的是我们在困难面前迷失了自己。
我们应当时时刻刻精益求精，时时刻刻反省自己，在发展中不断创新，在创新中不断自我反省，在反省中不断追求完美，追求生存，只有生存才是王道。
华为系列故事读后感 第13篇
看了《华为的世界》这本书感触很深。首先就是本书的简介吸引了我。在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执着和影响力从哪里来以及他对企业如何基业长青这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。实际上，任正非就是华为，对这个企业家神的一面和凡人的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足好奇心的故事。华为管理模式的演进、华为的死而复生、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的接班人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的。
此书给我印象最深的就是书中描述的华为以巨大的代价，通过向IBM等西方公司学习，实现对华为特色管理的自我否定，建立起与国际接轨的管理体系的过程。
从1998年8月，IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，50位IBM顾问在华为一呆就是5年，按照人均顾问费20万美元计算，仅顾问费一项华为就支出5000万美元。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。这个期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年这个营业收入下滑的华为的冬天。
与人们对这个变革项目的抗拒而产生的心理成本相比，财务上的成本其实还是次要的。花大价钱请的顾问来了，做导入培训的时候，华为的管理层有趴在桌子上睡觉的，有迟到早退的，有质问顾问这个东西是否适合中国的情况、华为的情况的，也有直接告诉顾问，华为的流程比IBM还要先进的。好比一条航行了一半的木筏，为了抵御风浪，要在行进的同时改造成一条大船，任正非自入险境，面临的是一场凶多吉少的恶战。
而作为一个非凡的企业领袖，他的让人眩目的沟通能力在这种关键时刻往往大放异彩：
我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一个有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。
我最痛恨聪明人，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开流程处方，结果流程七疮八孔地老出问题。你们一定要明白IBM是怎么做的，学习人家的先进经验。我们通过培训、考试上岗，即使他认为自己比IBM还要厉害，不能通过考试也要下岗。
我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到了中国后，鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上创新。我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。
任正非下定决心削足适履，提出了着名的管理学习三化论：先僵化，后优化，再固化。顶着这么大的压力，冒这么大的风险，因为他知道，员工主观能动性、团队合作精神、艰苦奋斗精神，也就是外界津津乐道的所谓华为狼性文化，并不能包打天下。虽然，以国内标准衡量，华为是相当成功的公司，但因为管理系统的薄弱，华为的管理水平与国际同行的差距还相当大。华为每年把销售收入的10%投入研发，但研发的效益仅仅是IBM的1/6。供应链方面，华为订单及时交货率只有50%，而国际领先公司为94%。库存周转率次/年，但国际领先公司为次/年，订单履行周期长达2025天，国际领先公司为10天。从人均销售额比较，华为的100万元人民币与国际领先公司的50万美元同样相差悬殊。
任正非感慨，中国的问题是中国人太聪明，但因为无法用制度、流程、系统把这种个体的聪明规范起来，5000年都受穷。其实，中国的问题同样可以说是因为中国人太勤劳，同样因为无法把这种个体的勤劳规范起来，5000年都受穷。走遍全世界，哪个国家的人像中国人过得那么辛苦？
《华为的世界》披露一个让人深思的细节：1996年的时候，华为人几乎天天加班，但企业的人均销售才57万元；到了2005年，完成流程变革项目的两年之后，加班现象越来越少，人均销售收入却接近150万元。华为终于走出了一条不靠个体的聪明、勤劳来生存的新路子。
所以说华为应该是被我们学习的。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的道，而非那些无法被别人复制的术。从这个意义上讲，相对于华为做了什么而言，华为为什么这样做才会让中国企业找到学习华为的最大价值。
华为系列故事读后感 第14篇
这段时间，我阅读了《华为工作法》第四和第五两个章节。通过这两章的阅读，我学到了如何设计工作方法让结果落地以及让工作更加顺畅的沟通技巧。
沟通技巧的提升可以帮助我们更加顺畅的工作。一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候或，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。第一点，工作任务一次就听明白，工作任务不能反复沟通，而应一次就能够理解对方的真实意图。任何一次对工作任务的曲解，都会出现无用功，从而出现时间的浪费。所以我们应该准备纸笔、认真倾听、最终确认是华为员工倾听工作任务的一般程序，也是值得我们借鉴的标准。同时把握好“天时地利人和”三要素，找准时机去请教问题。做好汇报，让领导心中有数。最后，学会说“不”，谨慎思考，合理拒绝。
明确自己要做的事情并从简单的事情入手，坚持做好，并掌握一定沟通技巧，才能让我们的工作更有效率的执行和落地。
